Témoignage d’Alain Godelet, Manager de Transition : sauvetage d’une ETI de 500 salariés

Témoignage d’Alain GODELET, senior Manager de Transition, sur une mission de sauvetage, de redressement et de transfert de patrimoine dans une ETI de 500 salariés.

Alain GODELET est un senior Manager/Consultant – Intérim Manager – Manager de Transition qui peut s’appuyer sur plus de 30 années d’expérience dans les entreprises industrielles et de services P&L en B2B ou B2C, au niveau Direction Générale, Direction Industrielle/Opérations et Direction de Projets Stratégiques avec pour principal objectif d’accroître significativement et durablement leur performance globale et opérationnelle.

Pourquoi le Management de Transition ?

Après avoir terminé mes études d’ingénieur industriel, j’ai poursuivi une licence en sciences de l’organisation au terme de laquelle j’ai réalisé un mémoire de fin d’étude portant sur la « Restructuration d’une PMI du secteur des Constructions Mécaniques ». Ce fût un fait unique dans les annales de l’Institut et pour moi la révélation de ma véritable vocation, à savoir vouer toute ma carrière professionnelle à aider les entreprises, quel que soit leur secteur et leur métier, à accroître significativement et durablement leur performance globale et opérationnelle en agissant sur tous les aspects, stratégiques, organisationnels, managériaux et opérationnels.

Après quatorze années passées dans un cabinet de conseil en stratégie, organisation & management à concevoir et mettre en place des solutions concrètes adaptées aux besoins des entreprises, et plus de cent missions réalisées avec succès, le management de transition s’est naturellement présenté à moi.

Pour moi, le conseil en stratégie, organisation & management et le management de transition sont des métiers très similaires, très complémentaires et très convergents. Ce qui les distingue avant tout, c’est la position qu’occupe le manager dans la structure de l’entreprise.
Le Conseiller occupe une position hors structure, à côté du PDG ou de l’actionnaire principal alors que le Manager de Transition occupe une position dans la structure, celle du PDG, du DG ou d’une Direction Fonctionnelle.

Quelle a été votre mission ?

L’entreprise est une ETI de plus de 500 salariés qui produit 40.000 unités par an pour 25 M€ de CA. C’est un groupement industriel 100% familial dont le siège est situé en Belgique (80p), qui conçoit et commercialise du mobilier bois garni de textile et qui compte 2 sites de production en Pologne (225 p), 1 site en Tunisie (150p) et 1 site en Belgique (60p).

Huit ans auparavant, l’actionnaire majoritaire décide de placer son fils ainé à la tête de ce groupement et son second fils vient le retrouver dès la fin de ses études. S’en suivent une course à la croissance, des rivalités toujours plus exacerbées et une confusion totale entre marge et chiffre d’affaire jusqu’à ce que l’entreprise se retrouve exsangue, en situation de faillite et totalement déstructurée. C’est grâce au soutien financier d’un second groupe du même actionnaire que celui-ci survit.

La situation du groupement étant des plus critiques, l’actionnaire majoritaire décide de me confier la triple mission suivante :

• Sauver le groupement de la faillite.
• Redresser le groupement et le réorganiser afin de le placer sur la voie d’une rentabilité durable.
• Positionner son second fils à la tête du groupement pour autant que celui-ci prouve ses compétences.

« Belle mission en perspective ! ».

Comment avez-vous abordé cette situation à la fois complexe et critique ?

En principe, pour mener à bien cette mission, j’aurais dû me positionner à la Direction Générale du groupement, sous l’autorité directe de l’actionnaire majoritaire. Mais comme un des objectifs consistait à positionner le second fils à la tête du groupement, j’ai proposé de positionner celui-ci directement à la Direction Générale a.i. et de me positionner à la Direction Industrielle groupe, sous l’autorité hiérarchique directe de l’actionnaire majoritaire, en hiérarchique sur les usines, le bureau de Design & Développement et le bureau de gestion industrielle centralisée. De cette position, je jouerai également un rôle de conseiller interne en structure, organisation & management sur la totalité des activités du groupement. J’ai également proposé la mise en place immédiate d’un Comité de Direction Générale hebdomadaire pour coordonner les actions au niveau DG et d’un Comité de Direction Industrielle pour coordonner les actions à ce niveau. J’ai repris la présidence du Comité d’Entreprise et du Comité de Sécurité, Hygiène et Environnement pour m’assurer la maîtrise des relations sociales.

Une fois introduit par l’actionnaire principal, j’ai tout d’abord entamé une série de consultations impliquant in fine tous les travailleurs de l’entreprise afin de leur expliquer clairement quelle était la situation du groupement et de solliciter leur implication sans condition.
« N’ayant reçu que des échos favorables, j’ai pu me mettre à l’œuvre immédiatement ».

Comment avez-vous résolu cette situation ?

« Cette mission a pris 2 années durant lesquelles il a fallu non seulement traiter les 3 axes ci-dessus, mais également faire face à de très sérieux rebondissements conjoncturels ». En voici les grandes lignes.

Durant la première année :

• Analyse de la situation existante sous tous ses aspects (commercial, technique, financier, humain).
• Passage généralisé en mode gestion de crise et mise en place d’une gestion de trésorerie journalière.
• Proposition et mise en place d’une nouvelle structure hiérarchique et fonctionnelle du groupement afin d’optimiser sa capacité réactive.
• Analyse des produits par familles selon les 4 aspects (commercial, conception, fabrication et transport) et cartographie de la chaîne de valeur.
• Analyse et rationalisation des activités Etudes & Développement et leur synchronisation avec le marketing et la fabrication.
• Suppression totale des commandes pour stock et passage en flux tiré par les commandes clients en cycles hebdomadaires :
  – Un premier niveau d’ordonnancement au niveau des transports (saturation des camions).
  – Un second niveau d’ordonnancement au niveau des fabrications (saturation de la main-d’œuvre).
• Conception et mise en place de processus destinés à réutiliser en priorité « 1 » les stocks de matières premières et de semi-produits existant jusqu’à élimination complète des stocks dormant.
• Analyse et rationalisation des activités de gestion industrielle centralisées (achats, appro’s, transports, planification).
• Analyse de l’historique de production et conception et mise en place d’un système de pilotage optimisé des ressources de production (Belgique, Pologne et Tunisie).

Huit mois plus tard, à la fin de l’exercice comptable le fonctionnement général de l’entreprise était déjà devenu plus harmonieux et mieux maîtrisé. 50% des stocks dormant avaient été réinjectés dans des productions pour commandes clients et transformés ainsi en liquidités financières, soit + 600 K€. Et l’entreprise était prête à produire les 45.000 unités attendues pour l’exercice suivant.

Malheureusement, dans le dernier trimestre, il se passât 2 événements importants :

• A l’issue des salons annuels du meuble à Cologne et à Bruxelles, le marché Allemand qui représentait 50% du CA s’effondra brutalement ; l’Allemagne était entrée en crise économique profonde, soit une diminution prévue du CA de -30% ; les prévisions les plus optimistes tablant sur 35.000 unités par an au lieu des 45.000 attendues.
• La devise Polonaise fit un bond de + 10% à la hausse, ce qui allait se traduire par une hausse de 10% du coût de revient des produits finis sortie usine.

Autrement dit, si aucune mesure drastique n’est prise, l’entreprise n’y survivra pas, la perte prévisionnelle étant estimée à 1,36 M€.

« Pour sauver la situation, je n’ai pas eu d’autre choix que de décider de stopper 50% des activités de production en Belgique, de les délocaliser en Pologne et de réorganiser complètement les deux sites en Pologne et en Tunisie afin d’en tirer la meilleure performance opérationnelle ».

Durant la deuxième année :

• Transfert de 50% de la production Belge vers le site Polonais et licenciement des effectifs associés assorti d’un plan social de reclassement dans des entreprises voisines.
• Restructuration et réorganisation en profondeur et à tous les niveaux (démarche Lean) de l’usine Polonaise avec absorption de la production Belge sans augmentation des effectifs.
• 8000 m2 de bâtiments industriels Belges vidés et placés en location (rentrées de liquidités supplémentaires).
• Pilotage précis et rigoureux des productions hebdomadaires et flexibilisation totale du système afin d’absorber sans surcoût les effets saisonniers (+ 25% par rapport à la moyenne).
• Elimination à 100% des stocks matières premières et à 80% des stocks de semi-produits et amélioration des liquidités financières.
• Mise en place d’un contrôle budgétaire flexible mensuel avec prise des mesures correctives immédiates.
• Mise en place de tableaux d’indicateurs par activité avec prise de mesures correctives en vue d’améliorer leur performance opérationnelle (+12% d’amélioration du rendement matières et +20% d’amélioration du rendement main-d’œuvre en Pologne).

Avec les ressources mises en œuvre pour réaliser les 35.000 unités attendues, l’entreprise réalisera 38.000 unités et atteindra l’équilibre financier.

Mais, lors de l’exercice de budgétisation suivant, les mêmes événements néfastes vont se reproduire :

• Le marché Allemand s’effondre à nouveau de 20%.
• La devise Polonaise fait un nouveau bond à la hausse de 10%.

« Pensant avoir fait le plus dur et le plus ingrat, je me suis à nouveau retrouvé dans la même situation que l’exercice précédent, c’est-à-dire face à un nouvel objectif de rationalisation immédiat et de grande ampleur, à savoir, stopper définitivement toute activité de production sur le site Belge ».

Durant l’exercice de budgétisation prévisionnelle, l’application des simulations des marges par produit et par marché a permis de mettre en évidence l’opportunité commerciale de se déployer sur le marché Français où les marges par produit s’avéraient nettement supérieures à celles des autres marchés.

Alors que le Commercial & Marketing s’attelait à se déployer sur la France, j’ai procédé aux actions principales suivantes :

• Transfert des 50% restant de la production Belge vers le site Polonais et licenciement des effectifs associés assorti d’un plan social de reclassement dans des entreprises voisines.
• Réorganisation en profondeur de l’usine Polonaise avec absorption de la production Belge sans augmentation des effectifs.
• Réorganisation en profondeur de l’usine Tunisienne avec un gain de productivité main-d’œuvre de 30%.
• Élimination totale des stocks dormant en faisant appel à un gros soldeur Français chez qui j’étais déjà intervenu et restauration des liquidités financières.
• Réorganisation des activités de gestion industrielle centralisées afin de compenser les départs volontaires sans engagement d’effectif.
• Rationalisation de l’informatique de gestion et de contrôle de gestion en vue de l’implémentation d’un nouveau logiciel ERP.
• Management rigoureux et exigeant avec prise des mesures correctrices immédiates.
• Libération pour location de la totalité des halls de l’usine Belge, soit 20.000 m2.

Résultats :

A la fin de la deuxième année, et grâce, notamment à l’action de redéploiement commercial sur le marché Français, l’entreprise finit par :

• Réaliser 42.000 unités, avec une marge nettement améliorée.
• Réaliser des gains permanents annuels de productivité de l’ordre de 1,5 M€ en coût direct.
• Réaliser un profit de 250 K€.
• Nettoyer les stocks et les encours, y compris au bilan.
• Restaurer sa rentabilité, sa solvabilité et sa capacité d’investissement.
• Assurer sa pérennité et sauvegarder sa position de leadership sur le marché du jeune habitat.

Quel contact avez-vous eu avec le Dirigeant ?

Ayant instauré d’emblée un Comité de Direction Générale hebdomadaire, je rencontrais systématiquement l’actionnaire majoritaire au moins une fois semaine, sauf lorsque j’étais en déplacement en Pologne ou en Tunisie.

Je le rencontrais également en aparté au moins une à deux fois par mois pour discuter de la situation en général et de l’évolution de son fils en particulier.

« Il m’a fait confiance dès le départ, m’a donné carte blanche et m’a appuyé inconditionnelle tout au long de la mission ! ».

Quelles aptitudes vous ont été nécessaires ?

Je dois bien reconnaître qu’à plusieurs reprises j’ai été poussé dans mes derniers retranchements et que j’ai du utiliser en permanence toute l’étendue de mon expérience, de mon savoir-faire et de mon savoir-être pour résoudre les problématiques qui surgissaient à tout moment.

• Mes compétences en stratégie, organisation et management m’ont permis de trouver et mettre en place rapidement des solutions organisationnelles et managériales adaptées aux besoins de l’entreprise.
• Mes compétences en management et en conduite du changement m’ont permis de mobiliser l’ensemble des ressources humaines autour d’un challenge vital à la fois pour l’entreprise et pour leur emploi et à les faire participer et à les impliquer dans la recherche et la mise en place des solutions organisationnelles, managériales et opérationnelles.
• Mon leadership basé sur mon autorité de compétence et mon relationnel m’ont permis de négocier avec succès les conditions d’un sauvetage et d’un redressement réussi ; même s’il a fallu se séparer d’une soixantaine de travailleurs qualifiés pour en sauver 450.

J’ajouterais également avec modestie qu’il faut une bonne dose de courage, un moral à toute épreuve et une excellente résistance au stress.

« Bref, il faut être blindé …ne pas tergiverser, ne pas compter ses heures et aller de l’avant tout en visant en permanence l’excellence ! »

Quel bilan faites-vous de cette mission ?

J’établis toujours le bilan de chaque mission en compagnie du Dirigeant, car c’est l’expression de sa satisfaction qui est le plus important à mes yeux. Dans notre métier, notre pire ennemi ça n’est pas notre concurrent, mais bien la non-qualité de notre travail car quand un Dirigeant est satisfait, il le dit au maximum à 4 personnes de son entourage alors que quand il est mécontent, il le claironne au moins à 22.

Pour ce qui est de cette mission, les résultats parlent d’eux-mêmes. L’actionnaire majoritaire s’est dit extrêmement satisfait. Il m’a d’ailleurs remercie très chaleureusement à la fin en me confiant une seconde mission ; Celle de réorganiser en profondeur son autre groupement.

Pour ma part, le bilan est plus mitigé ! Sur le plan économique, c’est bien sûr un véritable succès, mais sur le plan social, c’est une lourde défaite patronale qui laissera pour quelques années encore un goût amer dans la bouche des travailleurs, car ce sont eux qui ont payés le plus lourd tribut pour le comportement irresponsable du fils aîné de l’actionnariat.

« Un transfert de patrimoine, ça ce prépare et ça ce pilote très professionnellement ! ».

Quant au second fils de l’actionnaire majoritaire, il a bénéficié d’une formation personnalisée au métier de PDG durant deux années complètes au terme desquelles il avait fait preuve de grandes améliorations comportementales, organisationnelles, managériales et relationnelles, de telle sorte que le relais pouvait s’opérer.

Je le dis toujours à qui veut bien l’entendre : « On ne naît pas PDG….on le devient ! ».

Etes-vous prêt à reprendre une mission de management de transition ?

« Oui, bien sûr ! C’est gravé dans mon ADN ! ».